产权问题理顺后，通过建立规范的委托代理关系，企业能够自主决策、自主经营、自主参与市场竞争。但国有企业在市场竞争中的兼并、收购、对外投资等行为，仍然要经过长时间、复杂的政府审批。而作为竞争对手的外资、私营企业则决策迅速、反应灵敏，因而可以在竞争中抢占先机，这在很大程度上导致国有企业丧失机遇、增加成本，从而削弱了竞争力。因此，政府应为国企的发展创造正面积极的环境。
三、国企要成为真正的市场主体，需要加快进行内部经营机制的转换，加强制度创新，提高经营效率
我国的大型国有企业的资产规模、人员规模都不小，技术装备水平也不断改善，许多是国际上最先进的装备，但企业的运营效率和效益并不高，与国外同类企业差距较大。发展中国家追赶发达国家的一个重要因素，是利用技术上的后发优势和人力的低成本优势。十几年来，我们在很多行业的快速发展，依靠的就是这两种优势。然而，随着技术装备的趋同甚至超越，技术的后发优势已越来越不明显，对企业增长的推动作用也越来越弱，而由于制度创新没有跟上，已有的先进技术和装备实际也不能很好地发挥效用。有鉴于此，著名经济学家吴敬琏先生曾说过：制度高于技术。技术可以买，而机制转换、制度创新则完全需要依靠自己的能动性，制度不良造成的损失并不低于甚至会超过技术损失。
有一种说法，国有企业做大容易，做强难。那意思是说国有企业过去主要是靠国家不断“输血”成长的，而自身的体制并不强壮。统计表明，进入“标普500”的公司的平均寿命只有15年。我们的国有企业如果完全在市场中打拼，寿命能有多少年呢？现在许多国有企业变成了公司制，但效果并不明显，究其原因，一是外部监督、管理体制未变；二是内部运作方式没有多大改变。所以，国有企业要成为真正的市场主体，除了外部因素改变之外，还必须练好内功、转换机制，才能做强做优，长盛不衰。
1、建立权责明确的决策、执行机制。
公司治理的目的是提高管理行为的责任和效率，增强透明度和规范性。当前，国有企业要建立健康负责的董事会，和能够承担受托责任的职业化的经营管理层。要按照责权利统一的原则明晰决策层和执行层的责权，并建立规范、透明且具有刚性的履约、监督和执行机制，做到各司其职，各负其责，到位不越位、确位不错位、实位不缺位，保障公司顺畅、高效运转。
2、建立决策与执行问责机制和效益评估机制。
现代公司治理结构应当权责明确、决策高效。集体决策是集思广益、减少风险的好办法，但不能成为无人负责的借口。出资人把这个企业委托给你，承担受托经营责任是最起码的职业操守。因此，国有企业应当建立明确的决策问责机制和效益评估机制，使每一项决策及其执行都有人负责到底，使每一项决策的效益都经得起评价。
3、建立完善的流程管理和内控机制。
企业的决策需要有效的执行。除了公司治理结构的权责明确之外，公司运转的各部分、各环节都应当责权明确、高效和谐运作，这样才能真正保证有效的执行力。应当说，国有企业在几十年的发展中形成了一整套内部管理和业务流程，有了相对明确的分工。但这一套流程体系是在计划经济时期、垄断市场情况下形成的，是面向自己而不是面向客户，是面向计划而不是面向市场，是面向产品而不是面向服务，是面向垄断而不是面向竞争的。在激烈的市场竞争中，这一套流程不能保证企业有快速的市场响应能力，有高效灵活的运作机制，有适应需求的良好服务。因此，国有企业应当根据市场竞争的变化和需要，适时适度地调整、再造企业内部的管理和业务流程。要保证企业内各部分、各环节的责权到位，还必须建立完备的内控机制，监督、确保各项授权有效、正确地使用，降低分权、授权后不正确、不规范运用权限的风险。流程管理和内控机制的建立，将使企业减少扯皮、降低成本、规避风险、高效运转。
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