同志们：
今天我们一起来学习和探讨中层管理者的一些问题。中层管理者，指的是中层领导，在我国企事业单位中习惯上又叫做“中层”。中层领导既管理着别人，同时也受别人的管理，这种双重身份使中层领导处在最活跃、最不稳定的结构之中，在“上挤下压”式的复杂环境中如何去游刃有余地开展工作，如何营造良好的工作环境，如何处理好上下左右各方面的工作关系，是每个中层领导都必须面对的现实问题。
中层领导处于整个组织的中间位置，既是上级的下属，又是下属的上级；上级的指示需要传达给下级，下级的需求也要反馈给上级；不是高高在上的掌权者，也不是具体工作的实际操作者，而是保证整个组织能够有效运转的过渡者。因此，中层领导发挥的是一种承上启下的链接作用。这种作用如果发挥得好，就是上级与下属联系的一座桥梁；发挥得不好，就是横在上级与下属之间的一堵墙。
在任何组织中，中层领导的角色都是执行高级管理层的指示。他们如同部队中的一线军官，从高级指挥官那里获得指示和命令，然后向自己的部队传达这些命令。中层领导是使事件得以发生的行动者，他们的职责是理解每一件要做的事情，然后实际去做并完成它们，他们的贡献是任何企业得以成功的关键。
可见，一个组织的执行力的强弱，与中层领导密切相关。如何提高中层领导的综合素质，从而加大执行力，内容很多，牵涉面很广，在此我们不展开讨论。我们只着重探讨一个当前许多企业，当然也包括我们公司在内，共同存在的一个问题：中层领导爱做“好人”，不愿做“坏人”的问题。
管理企业最重要是“管人”，而最难的也就是“管人”。作为一个中层领导，偏偏就要面对这个难题。我们要实施某个计划，要实现某个目标，势必会遇到阻力，其中有些阻力会来自于人，要克服阻力，就肯定会得罪这些人，于是，就要做“坏人”。不少中层领导坚定“多种花，少裁刺”的信念，喜欢做“好人”，不愿做“坏人”。
一些公司缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做“坏人”。
我们一起看下面的场景：
某公司一中层领导刚开完公司生产任务布置会，回到部门后对属下说：“我们今年的任务又增加了，要完成6000万元营收，我说只能完成5000万元”，可是公司高层说：“不增加怎么行？”唉！年年都增加这么多，也不想想我们部门的死活。
＊兄弟们，我向总公司提出增加资金，但没获得批准，上头都不懂我们基层的辛苦。
＊还有一些部门，对一些工作及各方面表现极差的员工无可奈何，于是打请示报告给总公司，要求调整这些员工。
这样的例子很多……
在这些场景中，中层都把自己当作“好人”，而把“上面”当作“坏人”，这样做会造成什么不良影响呢？
一、中层只当“好人”不当“坏人”的不良影响：
1. 基层听到组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；
2. 高层是组织文化的代表，应是“好人”，这样做，破坏了组织文化；
3. 中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
二、中层为什么要做“坏人”？
这是中层这个角色赋予的责任。
刚才所举的例子，上司说要完成6000万元营收，你说5000万元，只能在高层那儿说，不能在基层说。在高层那里，你甚至可以辩解，据理力争，以期更改决策，一旦你表达了意见，最终上司决策仍是6000万元，你必须执行。你回去后要好好对部属解释我们为什么要完成6000万元，如何才能实现6000万元。
但是有些中层干部不够胆，不敢当面说，不敢在会上说，不敢到高层说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满，背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕，自己是为民请愿者。这种管理者真该打屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。
有人问，我为什么要做“坏人”？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个人呆在你自己的实验室。天底下你找不到任何一个优秀的领导人是不得罪人的，一个也没有！
有人问，我如果做“坏人”，那怎么带领手下？其实，向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”。对部属的“有情”是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干。
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