.
巩固个险龙头地位促进公司自强自壮
20**年，我公司保费收入突破亿元大关，实现寿险首年保费收入5202万元，同比增长45.64%；实现个险首年期交保费收入1802万元，提前65天完成全年各项预算指标；夺得全市个险最高荣誉年会主办权和“龙马杯”；考评业绩夺得全省“促强扶弱”增幅第一名，考评业绩排名列全省第16位，比去年上升了18位，跻身全省25强，获“奋发图强”铜奖。我们的做法是：
一、抓好个险队伍建设，打牢发展管理基础
地方是一个中等农业区，全区50万人口大部分在农村，面对客观市场条件的制约，我们在准确把握自身发展能力和发展要素的基础上，确定了以个险发展为龙头，以成功创富为目标，以基础管理为手段，以组织发展为动力，加快销售组织自强自壮、自我提升进程，推动公司实现跨越的总体指导思想。
（一）强化制度经营，稳固队伍基础。没有一定规模的队伍基础，业务发展、永续经营就是无源之水、无本之木。我们深入把握寿险营销发展规律，从广泛学习、大力倡导并贯彻落实“基本法”抓起，积极推进制度经营。每年初，我们对每个代理人的组织成长道路、成功创富目标进行规划，建立档案并加以追踪，着力激发发展愿望和创富信念，使个人发展目标更加清晰，发展动力更加强劲。同时，统筹“基本法”中组织裂变、职级晋升、待遇落实三大基本杠杆对组织建设的促进作用，加强团队主管应用能力，逐步建立了层次分明、脉络清晰、经营有力的营销组织。为实施好“强身健体”工程，我们制定了贯穿全年和阶段性的增员推动方案，把有效增员、壮大组织规模摆在与业务发展同等重要的位置，列入综合考评指标，变集中突击增员为常规持续增员，形成了自动自发开展有效增员的良好局面。为更好地提升从业人员的知识与技能，我们确定每月的6、9、20日分别为衔接教育、业务技能提升培训和新人岗前培训的“开班日”，职级考核月的12日为职级晋升培训的“开班日”。同时，对岗前培训后的新人进行追踪教育，从源头上做好新人育成工作，提高留存率，确保新人增得进、留得住、干得久，走向专职专业化道路。去年新增有效人力124人，年末人力达336人，持证率达90%。为积极引导收展队伍过渡转型，我们单独设立了收展部，目前34名收展员已实现了以新单展业为主、保全续收为辅的模式转变。去年收展队伍共实现首年期交保费118万元、短险业务30万元。我们还通过岗位练兵、培训交流等方式，提高组训人员的基本素质和操作技能，要求全体组训紧贴前沿、切入团队作一线参谋官，组训人员每年都有2/3的时间在乡镇网点组织晨会、参加各种陪访。
（二）强化“三率”管理，严格达标考核。我们建立健全了会议、出勤、活动管理等制度，以出勤、举绩、达标“三率”为总抓手，对队伍实行指标经营、精耕细作。我公司300多名个人代理人分散在全区14个营销职场，过去一直实行每周三次晨会的经营模式，出勤率长期在低位徘徊，晨会气氛不活跃，业务员养成了散漫、慵懒的坏习惯，导致业务发展受阻，业务推动乏力。针对此种状况，我们首先在主管队伍中开展查摆现状、征询对策活动，引发他们进行反思和检讨，达成了要改变现状首先要狠抓出勤的共识。我们将所有营销团队的晨会一律改为每周5次，遇业务冲刺周六、周日加开晨会和夕会。公司制定了严格的出勤管理制度并在各职场张贴上墙，要求各级主管负责落实每天出勤情况，凡迟到、早退者按照制度当场进行乐捐，请假、旷会者在次日晨会上现场乐捐，病假者由直接主管会后到其家中进行探望，以防作假。各级主管违反出勤制度加倍处罚，长期不能正常出勤且业绩平平者进行劝退。经过近两个月的强化管理，平均出勤率达到86%，会议气氛和队伍士气明显改善，业绩开始大幅度提升。为提高举绩率，我们规定每月10日为全员举绩日，要求各级主管带头提前举绩，业务员不能按时举绩的参加爱心激励会，并将团队举绩率作为重要考核指标写入每次企划案。在提高达标率方面，我们充分利用“基本法”和企划考核进行推动，企划奖项对应个人达标标准和团队达标率，否则不能享受奖励。按照532经营模式区分不同层次，设定不同的达标考核标准，由组训、网点负责人、直接主管结对承包，层层考核。我们还加大职级预考的密度，为尚未达标人员及时打“预防针”，并加大一对一追踪力度。对职级考核不达标的，必须缴纳一定的培训费参加达标培训，连续2个考核期不合格的劝其离司。职级预考结果的强化运用，增强了各级带头遵守“基本法”观念和自我经营意识，实现了业务的不间断推动，去年全员达标率平均在90%以上。
Tag:经验交流，学习经验交流,班主任经验交流，常用公文 - 经验交流