. 亏损多年的地方国营企业东港市水泥厂， 1998年1月23日转制后，恢复生产仅几个月，就焕发了生机。还清了原欠农行的324万元贷款利息，做到不欠息、不欠税、不欠电费，不欠工资。最近，我们对该企业进行的调查证明，转制为该企业注入了活力，而转制后如何强化企业管理，建立新体制下的管理机制，是转制成功与否的关键。
一、转制前的概况
东港市水泥厂的前身是白灰厂，始建于1954年，1969年改建为水泥厂，40多年来，通过3次重大的扩建、技术改造，规模不断扩大，到转制前，已形成拥有2条水泥生产线，固定资产达3000多万元，职工892人，年产水泥15万吨生产能力的地方国有企业。到1997年末，贷款余额2400万元，其中农业银行贷款1230万元。
近几年，为了增加企业活力，企业主管部门曾多次改革这个厂的内部经营机制，但没有从根本上解决问题，而是从调整班子、制定企业内部规章制度上作文章，结果，规章制度制定的很细、很全，但就是没有落到实处，管理混乱的问题长期得不到解决，亏损的包袱越背越大，就象一潭死水，没有丝毫生机。让我们看看配件仓库内的物资，就可见该厂管理的一斑了：线手套可用2年，毛巾可用3年，口罩可用3年，变阻器触头可用5～10年，铸铁件可用10年，铸钢件可用8年。还有很多器材质次价高，价值2000多元的600Ａ刀闸开关，换上不到一天就坏了；1997年定作的8台自藕减压起动器，花了2.796万元，根本不能用。在人员管理上，不是从生产和经营的实际需要招工，而是有关系就能进来，有关系就能提升。人越来越多，效益越来越低。到1997年末，职工队伍已发展到892人，很多岗位是两个人干一个人的活。财务管理也非常混乱，连欠银行多少贷款、多少利息都说不清楚；在销售管理上，人情价、 乱赊乱借等问题也很严重。到1997年末，共赊欠1353万元水泥款，其中死帐213.4万元。企业负债高达4000多万元，资产负债率达 133％，应付款高达2200万元，当年亏损20多万元。
1998年初，东港市政府决定：整体出售水泥厂。民营企业家赵乃铎，以其雄厚的资金势力和科学的经营管理方案参与竞争，并一举中标。1998年1月23日，东港市最大的民营企业 东港水泥有限公司宣告成立。
二、转制后的变化
东港水泥有限公司成立后，确定了“艰苦奋斗，优质高效”的公司作风，提出了“创东港市一流的企业、一流贡献、一流待遇”的口号，制定了以目标成本管理为核心的“四四八工程”及其考核办法。仅6个月的时间，就由一潭死水，变为奔腾的激流，焕发出无限的生机。到8月末，已生产水泥10.516万吨，销售水泥9.76万吨，占生产量的92.8％；实现销售收入2100万元，从5月份开始盈利，到8月末，当月实现利润62万元，上缴税金48万元。还清农行欠息324万元，偿还在其他银行的高息贷款255万元，还清原欠电费120万元，付原应付款511.8万元， 还清原欠职工集资本金102万元，支付离退休职工197人的养老金248.2万元，支付208名下岗职工安置费200.45万元。
总结这个企业的变化，可用16个字予以概括，即：活力增强，管理有序，队伍稳定，效益提高。
（一）定岗定员，人心稳定
由国营企业的干部和职工，一夜之间变为民营企业的员工，人们的心理是很难承受的，觉得自己的“身价”没有了，成为打工者了。当时，稳定人心是摆在公司新的经营者面前的头等大事。对此，他们采取了以下几个措施。
1.发挥原有骨干作用，人尽其能。稳定人心，首先要稳定原厂领导干部和业务技术骨干的思想。转制伊始，这些人的思想负担很大，一是不知道老板聘不聘用，二是不知道安排什么工作。对此，赵乃铎多次在干部会议上敞开心扉，讲明企业转制的目的是“向国家多交税，为社会多贡献，经员工高待遇”，并宣布，原厂级领导全部聘用，
并根据各自的特长，安排了合适的工作岗位。这样一来，他们的心逐渐踏实了，不管在那里工作，都是为国家做贡献的新观念逐渐深入人心。实践证明，没有党的领导，没有党员先锋作用的发挥，就没有这个企业的稳定和发展。
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