实现企业业务结构和资源结构的优化主要有两种途径。一是加强内部管理，开发内部资源，主要包括产品、建立独资企业和工厂进入新行业、利用企业技术副产品和与经营主业不相吻合的人才开发经营新领域。二是吸收外部资源，主要包括组建合营企业、吸收外来资本、开发技术转让、建立战略联盟、长期融资、进行兼并与收购等等。我们仍然强调，无论采取上述哪种途径，都要围绕培养、巩固和发展企业的核心能力为核心，以实现资本最大限度的增值为目标，结合市场状况和自身资源优势审慎决策。
三、大战略透视之三：营销组织变革
资本营销导向战备对企业的组织变革也提出了较高的要求，美国著名经济史学家钱德勒在其《战备与结构—工业企业发展的历史阶段》一书中提出了“结构跟随战备”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。以资本营销为导向的营销战略不仅要求“全员营销”，而且也要求企业组织营销化。实际上，营销不仅仅是销售部门的事，而是整个企业的事。现代企业应对传统组织结构进行改造，构造以营销部门为龙头、适应现代化企业营销大战略需要的组织结构。企业组织包括内部组织和外部组织。
一内部组织—美国著名未来学家约翰·奈斯比特与帕特里西亚·阿布尔丹指出，企业组织结构改进的方向是告别传统过分集中的多层次金字塔式的体系，代之以灵活精干的组织体系例如专业小组、横向多学科专业小组、网络组织、合伙组织、高级成员组织、生物组织等，以减少中间环节，方便信息流通，简化决策程序，充分调动员工的积极性和主人翁精神。现代企业组织创新的主要趋势有：
分立化，包括横向分立和纵向分立。横向分立是指从事多元化经营的企业把不同的业务部门分离出去；纵向分立是指企业把从事上、下游产品生产的单位进行分离。
组织系统扁平化。现代企业纷纷精简管理层，扩大管理范围。出现了所谓“瘦型企业”、“原子式组织”、“公司重建”等新概念。“瘦型企业”是指在开发、生产以及销售中取消一切不必要的步骤，特别是对互为独立的职能作用进行重新定义，一些公司准备把专业人员组成多重职能事业小组。“石油子式组织”是指一种以工作为中心的行动单位，成员在人到人，各单位自行负责管理与行政，利用便利的通讯网与上级沟通、联系。“公司重建”是指对公司和公司的经营过程中进行根本性的重新设计，其设计的依据是无边界原理。这种原理认为，企业组织就像生物的机体一样存在各种隔膜，使之具有外形或界定，而信息、资源、构想及能量应该能快捷便利地穿越企业的“隔膜”。
柔性化。传统企业的组织具有刚性，一旦设定以后很难撤消或改变，而强调临时性的，以某个任务为导向的“团队”组织已逐步风靡西方企业，所谓“团队”就是让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层资历，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。其特点是：一目标明确，不存在目标不明确的团队；二界限不明，团队成员不再受原来职能部门左右，有权现场作出决定；三角色分工，团队成员主要有三种角色，第一种是以工作为导赂的，主要任务是促成实现团队的决策目标，第二种角色是以关系为民向的，其主要任务是有效发展以团队为中心的各项活动，第三种是以自我为导向的角色，往往注重自我价值目标的实现。
责任升级。除了将某些部门分立出去使之成为独立法人实体外，企业内部的组织也要提高其地位和责任，划小核算单位，这也就是从“成本中心”上升到“利润中心”和从“利润中心”上升到“投资中心”的做法。
二外部组织，即企业之间的联系。企业之间除了竞争以外，其实还存在协作关系，尤其是在市场竞争日趋白热化的今天，“强强合作”的现象越来越多。例如麦当劳与迪斯尼公司决定彼此分享在个国家的独家经销权等等。特别是网络化已经成为当今企业的一种重要成长方式。网络化是指两个以上的企业通过资本与合约关系建立起一个企业群体，其成员企业之间的相互关系介于独立企业间单纯的市场交易关系与企业内部交易关系这间，从而使原来企业边界模糊化、弹性化。这样不仅可使各成员企业获得所需的经营资源，而且在市场竞争中强化了自身优势，从而使企业竞争方式由独立企业之间展开转为企业群体之间的竞争。其主要形式有：
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