2、建设期间发动了“奋战最后36天”活动，与各施工队伍签订军令状，并充分协调资金，以严格考核与周密协调保证了工期的正常进行。设备投入运行后存在问题较多，经及时与厂家联系，彻底消除设备存在的缺陷。聘请了部分技术人员，配备配齐了领导班子，制定出整套生产经营管理办法，保证了20**年3月16日正式出铁水及正常的生产经营。
（二）投产前后生产销售，员工素质建设齐手抓。
1、投产前后的主要原材料的供应工作。在充分利用莱新铁矿铁精粉的同时，通过公开招标比价，确定了一部分资金实力较强，有一定信誉的供货商，降低了采购成本，并从原材料入手把好了质量关。
2、设备整改。设备投入运行后存在问题比较多，投产后三个月组织专人认真排查设备隐患，及时联系厂家，彻底消除设备存在的缺陷，确保设备的连续、安全、稳定运行。
3、狠抓了投产后的销售工作。派驻专人与泰钢、莱钢等联系，签订长期供货合同。并逐步倾向于大公司，做好拉铁水人员的服务工作，保证销售渠道畅通。
4、确保稳产高产。成立以总工程师为首的工艺技术研究班子，根据所购原料状况和设备状况，研究确定合理的生产工艺，尽大可能的实现稳定高产。
5、研究出台合理的工资考核分配管理办法，全员工资计件浮动，与产量、销量、质量、或生产成本挂钩，严格考核落实，真正做到多劳多得，不劳不得，充分调动员工的劳动积极性。
6、对新入厂员工进行军训和岗位技能培训，培养全体员工的集体主义感，锻炼员工严格执行命令、遵章守纪、办事干净利索的工作作风，坚持理论培训和岗位操作培训相结合，尽快提高员工的操作技能，为稳定生产创造条件。为建立一支高素质、高水平的员工队伍，公司不定期对员工进行安全和岗位技能知识的考试，并采取严格的奖罚机制。
（三）“三大战役”帮助公司度过生产经营难关。
自进入05年第二季度以来，由于种种原因，我国钢材价格飞速下滑，致使生铁价格一落再落，加之以前的高成本生产，致使我厂出产的铁水出厂价几乎和生产成本线持平，在这种情况下，公司顶住压力，坚持走“以生产成本为核心的生产经营战略”。
经历8.29事件和领导班子更换后，新领导班子打响企业整治的“三大战役”。
1、加强原燃、物料管理。首先对原燃料场进行封闭管理，持证进厂，杜绝管理混乱现象。对一起原材料采购过程中的严重事故进行了严肃处理，对相关人员予以除名，供销科长诫勉。制定了《原燃料管理的规定》，对原燃料的计划、采购、计量、验收、化验、保管和使用等工作明确责任，形成各部门相互监督、相互制约机制，有效制止当前的不良风气。
2、加强以控制成本为核心的经营模式。公司实行以控制成本为核心的生产经营模式，抓节能、降消耗，最大限度地降低生产成本。
（1）首先，严把原料关，控制原料进厂价，在源头上保证成本的低效性。
（2）其次，针对当前的成本高，效益低现状，公司不断改进、完善生产工艺，在摸索中求学习，在实践中出真理，从根本上降低生产成本。
（3）再次，鉴于铁水利润微薄，公司果断采取限制铁水产量，加大烧结矿生产力度并实现大部分外销，追求效益最优化、利润最大化，最终为**冶金的扭亏为盈打下了坚实的基础。
公司在生产成本上下工夫，坚持控制原料的进厂价，改进生产工艺，停止使用品位较高的矿粉，在保证质量和产量的同 时，采用价位较低的低品位矿粉，最大限度的降低生产成本。经过努力，铁水、烧结成本均实现上百元降低。这在很大程度上挖取出了生产、经营的利润空间，为公司实现效益打下了坚实的基础。
（四）一降，一提，一增加，三步走战略实现公司生产经营软着陆。
在钢铁形势不容乐观的情况下，铁水利润已经微乎其微，盲目追求产量已非明智之举。此时公司在生产上采取新的决策。
（1）鉴于铁水利润微薄及铁水价格一降再降，公司果断采取降低铁水产量举措，并限制铁水的产量，不再盲目追求产量，而把生产重心转移到利润较大的烧结矿的生产上。
（2）加大烧结矿生产力度，提高烧结产量。除了公司炼铁自用烧结矿之外，生产多余的烧结矿全部外销。
（3）鉴于铁水利润及铁水外运的不及时性，公司决定把炼铁的重点转移到铸铁块上。公司加大对铸铁的投资，先后在设备、人员上给予优势条件。并于12月21日正式生产。