有一项调查表明，到目前为止，世界强企业的平均寿命是年，百年公司是很难做到的，而企业所以能存活百年，它一定善于应变，否则迟早完蛋。我相信，未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术，现在是由电子技术来推动变革，我们知道，工业技术的演进是很慢的，电子技术完全是另一回事，市场变化的速度超乎想象。正因如此，基业长青成为很多公司的追求目标。
总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他？适应性不强，员工总的价值就不会高。
不一样的思科？
经济观察报：有一种公司文化的定义是：“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为，区分企业文化最核心的因素是什么？思科文化的特质在哪里？
林正刚：思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。
经济观察报：《重构公司文化（Ｒｅ－ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｍｐａｎｙＣｕｌｔｕｒｅ）》一书的作者ＧｅｒａｒｄＥｇａｎ曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中，文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？我想，沟通的双方不应当只限于公司内部人员，还应包括公众、媒体和所有利益相关者？思科如何与外部进行传播和沟通？
林正刚：这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人，但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕，高出利益相关者的期待，而不是与利益相关者抵触，一定要是很正面的，而且不能太离群。
我们不断与各层利益相关者沟通，企业文化就从我们的行为中表现出来，成为分析师的依据。中国的企业家如果想让股票升值，最好的办法是改善管理，使之更加透明化，因为投资者愿意投资运营透明的公司，这个游戏规则是全球通用的。同样道理，企业文化也要透明，这样它不仅对员工产生吸引力，对所有相关者都有吸引力。我们对投资者、政府、客户、合作伙伴，企业文化在沟通方面着重点不同，但基础是一样的。钱伯斯见过很多人，他与国家领导讲什么？讲生产力，如何提高人均生产力，无论对个人、企业还是国家，这个目标都是一致的，而解决办法就是做事，今年做件事，明年要做件事，通过不同的手段更有效率地做。
政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。
经济观察报：思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是，如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？(www.xuexue6.com)
林正刚：我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为，一种习惯。举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。这是我个人的观点，不代表思科。我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。
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